目前大型公立医院在预算管理方面普遍存在预算制度不完善问题,医院内部对预算没有达成共识,科室参与度低,医院在预算方面的信息化建设也比较落后,普遍存在重编制、轻执行的问题,针对这些问题,出相关对策。 
  关键词 公立医院;预算管理;问题;对策 
  doi 1 . 3969 / j . issn . 1673 – 194 . 217. 7. 1 
  中图分类号 R197.3;F234 文献标识码 A 文章编号 1673 – 194(217)7- 23- 2 
  1 目前大型公立医院预算管理存在的问题 
  1.1 预算制度不完善 
  预算是一个相对固定制度。此处到的制度不完善并不是指国家层面法律法规制度的不完善,而是指医院内部实际操作层面的预算制度不完善。具体表现为各大型公立医院对国家制度的执行过于僵化,没有结合实际业务规模、业务特点等因素灵活地制定针对本单位的预算制度。21年发布的《医院财务制度》求医院实行全面预算管理,建立健全预算管理制度,包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。但是,许多医院的领导层对预算的重视度不足,未能充分意识到预算在医院发展、运营过程中的重性,未能建立起完善的预算制度,部分医院的预算甚至由行政命令的方式实行,导致医院的预算制度不甚完善,预算相关程序不甚合理。 
  1.2 医院整体的配合度不足 
  预算是一种协调机制。对医院整体来说,资源是有限的,无法满足所有科室出的资源需求。医院如何在科室之间配置资源,才能取得最大的整体效益,这需在不断的科室与科室、医院与科室之间的沟通、协调、博弈过程中确定,预算就供了这样一个机制。 
  而目前,大型公立医院的预算编制、执行基本上仅限于院级层面。有些科室认为预算只是财务部门的工作,根本不编制预算,或者由于不了解预算,上报的预算存在各种错误。缺少各科室的预算,使得医院预算编制的基础不准确,内容不全面,无法充分反映医院的实际经济情况,不利于预算的执行与落实。同时,很多医院没有专门的预算管理机构,通常由财务部门完成预算的全部工作。而财务部门只是医院的中层职能部门,没有权利给各科室安排预算工作,也没有能力协调各科室之间的冲突,无权决定医院的资源配置,也无法独立对预算执行过程中的全部收支控制。因此,医院管理层、各科室与财务部门之间需加强配合,才能保证合理预算的制定与执行,实现医院总体价值的最大化。 
  1.3 医院信息系统建设程度不高 
  预算是一种信息传递机制,预算的过程是一个各种信息在医院内不同部门之间不断相互传递的过程。预算虽然是以财务数据为主线,但是必须以其他大量数据为基础,包括业务开展数据、人事数据、资产数据、资金流动数据等,包括当期数据以及往年数据,包括医院内部数据以及关联单位数据,甚至于宏观经济发展数据都会预算有影响。高效的预算求医院能及时、准确的处理这些数据。但是大型公立医院有着庞大的科室设置、频繁的人员变动和资产变动以及繁杂的资金流动,预算需的数据分散在各个科室,财务部门难以掌握各科室的财务信息,从而在财务部门与科室之间形成了严重的信息不对称。信息不对称的存在使得预算反馈信息的质量和时效性较差,预算的编制的科学性与精准性受到影响,预算的执行情况也无法得到保障。 
  目前,很多医院仍在采取利用Excel之类的电子表格软件手动收集、手动处理数据的工作方式。尽管这些软件简便易用,但并不是专业预算软件,对于小型医院,这种方式对预算的质量并不会有显著的影响。对于大型公立医院,利用这种方法,导致各部门必须频繁地互传预算的表格文件。由于数量众多且格式不统一,财务人员需耗费大量时间和精力,反复的汇总、更新各部门上报的表格。这样,一方面增加了各部门尤其是财务部门的工作量,另一方面,大量的手工操作容易导致预算数据出现错误。随着医院对预算质量求的不断升,这种手工方式已经难以满足预算的求,导致预算的及时性、准确性、精确化程度不足。除此之外,大型公立医院由于内部设置相对复杂性,不同层级的预算管理目标不同,获取的数据类别也存在诸多差别,因此对各层级的授权不同,手工处理的方式难以对此进行区别,严重影响了预算的科学性。 
  1.4 预算的执行与监督程度不强 
  预算是一种考核机制,编制预算的目的是按照预算的目标开展业务,在业务活动中发现问题并解决问题,不断高医院运行绩效。目前,很多医院普遍存在重视预算编制,轻视预算的执行与监督的情况。年中没有对预算执行情况进行分析、反馈,只是在年末进行总结。由于没有制定预算执行情况考核奖惩制度,预算执行情况没有和年终考评、收入分配挂钩,各科室并不关心预算执行的进度,导致预算无法起到有效地约束与激励作用。 
  2 加强医院预算管理的对策 
  2.1 完善医院预算制度 
  制度是预算管理工作有效开展的基础。医院领导充分意识到财务管理对医院绩效的重性,首先完善医院的预算制度。国家制定的预算制度只是医院预算工作的总的行为准则。在具体工作开展的过程中,需在不违背国家制度的前下,结合医院的业务规模、业务特点、组织结构等个体特征,制定具有针对性的预算制度,高预算的可执行性,充分发挥预算管理工作的效能。其次,高员工对预算的认识,引导员工参与制定预算,重视执行预算,形成全员参与预算的局面。 
  2.2 建立健全预算管理组织架构 
  合理的组織架构是预算管理工作有效开展的保障。医院的预算管理是一个涉及医院整体利益的财务管理过程。财务部门的权利与约束力有限,难以独自完成如此复杂的综合性任务,所以,医院应成立预算管理委员会履行预算管理职责。委员会由最高领导层、财务部门、各科室预算工作负责人员、员工代表等组成,其中最好是由医院一把手担任委员会的第一负责人。预算委员会负责拟定预算目标、组织编制预算、下达经批准的预算,协调解决预算编制和执行中的问题,考核、监督预算的执行。各科室的预算工作负责人员全权管理科室的预算工作,及时准确地向上传达科室的财务信息、向下传达预算组织机构的指导意见,对预算组织机构负责。预算管理委员会应下设预算办公室,负责预算管理日常工作,一般设在财务部门。总之,医院领导层应充分重视财务预算的重性,充分调动全院资源配合预算工作的展开。 
  2.3 加强医院信息系统建设 
  信息系统是预算管理工作有效开展的技术支持。科学、精准的预算管理需大量的数据进行支撑,离开了信息系统,预算管理实施起来将缓慢困难,所以大型公立医院应加大信息系统在预算方面的应用建设,高预算的信息化水平。 
  一方面,各大型公立医院应加强财务核算软件和医院HIS信息系统的建设。目前,支出、收入方面的大部分数据,都会导入财务软件中,做的事情是在导入的时候将其针对性的完善,以后能够为预算所用。例如,支出数据,需根据预算项目、责任科室等分别核算。业务数据、人事数据、资产数据等大部分都在HIS系统中,需充分利用覆盖全院的HIS信息系统来自动取门诊人次、出院人次、占床日、人员信息、资产信息等与预算相关的数据。另一方面高预算软件的水平,改变过去的财务信息手动收集、手动处理的工作方式。通过设计接口程序,取财务核算软件和HIS系统的数据,再导入预算软件利用,实现预算的信息化。同时,还需加强医院财务工作人员信息技术的培训,使其熟练掌握软件的使用,推动医院预算管理不断向信息化方向发展。 
  2.4 加强预算的执行与监督力度 
  为高预算的严肃性,预算一经批复,未经规定的程序,不得调整。为保证预算的执行力度,发挥预算的约束力,可考虑对预算实行层层分解的预算管理机制,即将总的预算目标细化分解后落实到每个部门、每个科室、每个环节。为实现全年预算目标,必须加强年中预算执行情况分析,每月或者至少每季度进行一次分析,分析结果传达至相关科室,预算执行进度差距较大的科室,进行预警。科室需找出预算执行不到位的原因,并出相关对策。医院可将预算的执行情况与各科室工作人员的年终评比、内部收入分配等利益挂钩,使其与医院成为权、责、利相统一的共同体,从而最大程度地调动医院全体工作人员参与预算执行的积极性。 
  收稿日期217-2-7 
  作者简介姜玉平(1966-),女,承德医学院附属医院计财处处长,高级会计师;主研究方向医院财务管理;丁永志,男,承德医学院附属医院计财处会计师,主研究方向医院预算管理。