以胜利油田地质科学研究院为例,针对中层领导干部绩效考核中存在的问题,探索研究了分层、多维、定量和定性相结合、激励与约束相结合的考核体系,提出了中层领导干部绩效考核中应注意的问题。在评价维度、指标、权重设计和结果应用等方面提出了创新的思路和实用的方法。关键词国有企业科研单位中层领导干部绩效考核,如何激励和引导中层领导干部加强领导和执行,实现绩效最大化,建立一套科学的绩效考核体系尤为重要。《中共十八大报告》强调“健全干部考核评价机制,促进领导干部树立正确的政绩观”,对加强党的干部队伍建设提出了新的更高的要求。

新形势。就国有企业科研单位而言,大多数中层领导干部是“知识型”领导干部,其工作绩效在很大程度上取决于主观能动性的发挥。为此,企业党委要牢固树立人本与制度相结合的现代管理理念,适应干部的特点,建立健全干部绩效考核体系,并将其内化为干部的积极作用型工作。内部动力使考核真正成为领导干部创业、建功立业的指挥棒和风向标。_目前,大多数国有科研院所的中层领导干部绩效考核中存在的问题,主要还是采用“德、能、勤、诚”的大型评分模式,突出的问题主要有以下三个方面:胸肌1。

评价取向不科学。习近平在2013年全国组织工作会议主旨讲话中指出,“坚持全面、廉洁、正直”。历史和辩证法着眼于干部,注重表现的一致性和工作的全面性。目前,许多国有企业科研单位的中层领导干部的绩效考核严重违背了企业的战略发展目标。在考核中有两个极端,即“满分”为“优秀”,或“失票”为问题,导致中层领导干部普遍“只分”和“只票”,难以真正实现考核。纠正、检查和验证。2。评估机制不完善。目前,中层领导干部考核规模大、统一、空泛,“以权谋私”现象比较普遍。

在科学理论和方法的指导下,没有科学的评价指标体系,评价指标缺乏针对不同岗位绩效水平和岗位贡献的关键指标,评价方法简单,大多是直接的。个人工作描述、民主评价和结论缺乏定量评价。考核结果不能客观反映中层领导干部的实际表现。三。考核结果的运用不有效;考核与中层领导干部的奖惩、选拔使用、培训晋升等职业发展没有紧密联系,不是考核的导向力;考核的激励和约束不平等,对中层领导干部的职业发展具有约束力。CE丢失。因此,“你考你,我做我的”和“两皮”的现象很普遍。

2。中层领导干部绩效考核体系设计。以胜利油田地质科学研究院(以下简称地质院)为例,本着实事求是、客观公正、公众认可、注重绩效的原则,以绩效能力和贡献为导向,建立了基层咨询制度。旨在提高领导班子和中层领导干部的工作质量和工作效率。领导班子、基层党政干部、专家、副职等不同考核对象的多维度、多层次的考核体系,将定性与定量考核、激励与约束相结合。1。绩效考核的维度突出了“全部”。不同的岗位有不同的工作性质、管理范围和难度,并且有不同的横向和纵向的工作关系。

因此,绩效考核有许多维度,促使中层领导干部把上责任与下责任结合起来。按照360度评价法,对中层领导干部进行了综合评价,为减少评价中的人为因素和个别错误,力求使评价更具信息性,评价结果更全面、更客观。在此基础上,对基层领导班子和基层党政干部的考核可分为三个维度:民主考核、高校领导班子成员考核和绩效考核;对专家的考核可分为三个维度:民主考核、定量考核和考核。对所在单位党政干部的领导和考核;基层副职的考核分为民主考核、院管人员考核和院领导考核。

本单位党政评估有三个维度。从统计的角度来看,评估的主体来自不同的层次,每个层次都有几个人。评价结果取平均值,最大限度地消除个人偏见和评分误差,使评价结果更能反映实际情况。2。绩效考核指标突出“真实”和“真实”。绩效考核指标是衡量和评价影响工作效率和效率的关键点的具体标准,重点解决“测试什么”问题。绩效考核指标设计应坚持“三个原则”和“同一性”原则。选择每个岗位的关键绩效考核指标后,由于考核的维度或主体不同,不会随意改变,综合各主体的评价意见,得出关键指标中考核对象的绩效;二是“有效性”原则。

设计的关键指标具有内在的相关性和互补性;第三,“适用性”原则。尊重绩效考核指标及其结构的“本土化”,贴近干部岗位的实际,赢得各类干部的认可,为之努力工作。在此基础上,提出了地质学院中层领导干部绩效考核的主要依据是工作绩效、工作能力和工作态度。详见表1。表1基层领导班子和领导干部绩效考核体系表3。绩效考核的权重突出“准确”地确定了各项考核的维度,相应的考核指标权重很重,在建立考核指标体系后,确定了各项指标的权重。

在综合分析各种权重确定方法的基础上,运用美国运筹学科学家T.L.Saaty在20世纪70年代初提出的层次分析法(AHP),计算出各评价维度和指标的权重。该方法具有三个优点:(1)适应性的主要信息输入是决策者的选择和判断。决策过程充分反映了决策者对问题的理解。决策者直接参与权重的确定,大大提高了权重的有效性。(2)实用性不仅可用于定量分析,也可用于定性分析。(3)系统地将分析对象作为一个整体来对待,区分系统的层次结构。

首先,建立分析对象的要素,形成层次化的系统结构。_运用层次分析法确定系统权重的步骤如下:(1)分析系统各要素之间的关系,建立系统的层次结构。中层领导干部绩效考核的层次分析结果如图1所示,可分为目标层次、目标层次和目标层次。(2)将同一层次的各要素权重与下一层次的某一标准权重进行比较,根据评价尺度确定各要素的相对权重,构建一个二到二的比较判断矩阵。最后,计算了评价指标各维度和指标的综合权重。在基层领导班子和基层党政干部的考核中,民主考核占40%,医院领导班子成员占20%,绩效考核占40%;在专家考核中,民主考核占40%。

占权重的40%,在党政干部岗位考核占权重的20%,绩效考核占权重的40%;在基层副职考核中,民主考核占权重的40%。考核占40%的权重,医院负责领导考核占30%的权重,所在单位党政机关考核占30%的权重。4。绩效考核结果的应用突出了“真实性”。绩效考核结果分为优秀、称职、基本不称职、不称职四个等级。不同等级的奖惩是不同的,具体应用包括以下三个方面:(1)奖惩的依据。根据考核总分,对基层领导班子、党政干部、专家、副职进行分类。

综合评价结论为“优秀”,排名前10%,绩效奖金按150%的比例发放;综合评价结论为“胜任”,绩效奖金按90%发放;综合评价结论为“基本不称职”,绩效奖金按50%发放。实现了S;综合评价结论为“基本不称职”;关于“不称职”的非现金绩效奖金。(二)干部任免的依据。综合评价结论为“优秀”且连续三年位居前列的,按照规定和程序列为预备役干部推荐重点人选;评价结果中,领导干部排在最后两名的。他们将根据民主评价结果,结合具体情况,认真审查人力资源管理论文和重点分析。

考核结果为“基本不称职”、“不称职”的,应采取相应措施,组织调查后予以训诫、鼓励、降职、使用、辞退或开除。(3)培训推广的依据。绩效考核结果排名较低的中层领导干部,应与自己协商,加快中层领导干部素质和能力的提高,推动中层领导干部向“优秀”转变。对准备重点培训的中层领导干部,要按照职业发展规划进行更高层次的有针对性的培训。第三,评价过程中应把握的关键点。评价是推动工作的最有力的杠杆,使杠杆产生最大的力量,而支点必须准确地找到。

在评估过程中,我们牢牢把握“层次化”、“量化”、“人性化”三个关键点。分层考核时,要把考核天线延伸到各级,采用不同的考核指标,用不同的标尺反映考核的公正性和合理性,使考核更有针对性。例如,学院领导班子成员在基层党政工作岗位考核中增加了“大局意识”的内容。同时,评价结果的应用也是基于层次定量的评价排名,使同一层次的干部能够在同一个舞台上“竞技场”,发挥评价的激励和约束作用。2。定量;在进行绩效考核时,所确定的绩效标准应具体明确,不含糊,有力的指标应明确量化,使考核有依据、有规则、有标准。

如基层党政干部岗位绩效考核,包括党建、科研生产、内部管理、队伍建设、思想文化等26项,其中12项细分为35项。总分100分,有特点的项目14项,根据实际情况分为27项。分数的提高充分反映了绩效考核、人员匹配的量化标准。三。人性化。在绩效考核中贯彻以人为本的理念。通过加强岗位分析,准确把握科研、生产、实验、管理等各个岗位的差异,区分显性绩效与隐性绩效、集体绩效与个人绩效、一般工作量与客观性。热烈的表演,并量化它们。

明确绩效与隐性绩效并重,把评价指标结合起来。要以权威性和人文性为特点,引导中层领导干部从计票、计分向创新成果、成果转化和岗位贡献转变,使他们的绩效贡献客观、公正地体现出来。得到组织的重视和认可,不断增强实现干部价值的成就感,从而有效地提高干部的价值。各级领导干部的归属感和满意度。作者简介:余宝华,男,胜利油田地质科学研究所高级政治工程师,从事石油科技创新和人才队伍建设。(作者单位:山东东营胜利油田地质研究院257000)_。